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El presupuesto como herramienta de planificación y control

Publicado el 13 de agosto de 2015 en el semanario Búsqueda.

En el marco de la importancia que se debe asignar a la planificación y al posterior control de la gestión, entendemos que el presupuesto es una útil y poderosa herramienta para el desarrollo de esta tarea tanto en el ámbito público como privado; no debiendo asociar este concepto a un mero deseo, sino a los objetivos expresados en términos monetarios con los recursos o medios necesarios para cumplirlos.

Siempre existe una primera vez a la hora de elaborar el presupuesto. Se debe comenzar por adecuarse a la planificación estratégica de la organización, teniendo en cuenta los planes y objetivos a corto, mediano y largo plazo con la posibilidad de abarcar otras perspectivas que no sea únicamente la financiera.

Además, se deben tener en cuenta aquellas características del presupuesto que hacen a su funcionalidad integrando y buscando participación y compromiso de los diferentes departamentos, áreas y actividades, con aquellas otras que hacen a la operativa cimentando una herramienta de pronóstico flexible que permita revisión y cambios en su desarrollo.

El hecho de contar con la participación de todas las áreas de la organización determinará la existencia de presupuestos parciales que serán consolidados en lo que denominaremos el presupuesto final.

La planificación debe contemplar el presupuesto de ventas de productos actuales y nuevos lanzamientos a través de los distintos canales así como los planes y programas de producción, gastos, compras e inversiones junto con las políticas de financiamiento y de dividendos, teniendo en cuenta de esta forma aspectos operativos y económico-financieros.

Asimismo, se deberán estimar y considerar factores externos que constituyan los distintos escenarios como la tasa anual de inflación, la evolución del tipo de cambio, la eventual demanda de nuestros productos teniendo en cuenta su elasticidad precio y los posibles sustitutos.

La flexibilidad radica en reconocer la existencia de eventos probables que podrán afectar el presupuesto y, por lo tanto, deberán contemplar planes de contingencia adecuados y muy bien definidos que permitan trasponer rubros de manera correctiva.   

Tan ineficaz resulta la carencia de esta herramienta como la existencia de presupuestos rígidos o aquellos elaborados en forma burocrática como simples planillas mecánicas que no aportan ningún valor agregado.

Debe existir la figura de un coordinador de presupuesto con el conocimiento del negocio suficiente para dar soporte y explicar a las distintas áreas un objetivo común de modo de ser consistentes en la metodología a utilizar por parte de todos los involucrados. Dicha persona será responsable del planningdiagramando el calendario de las distintas etapas hasta su aprobación final.

La segunda gran ventaja de contar con un presupuesto elaborado en la empresa es la posibilidad de poder controlar y analizar las desviaciones que vayan surgiendo en el transcurso del año, donde podremos analizar los resultados reales de acuerdo a los previstos; tanto en lo que tiene que ver con los ingresos, como los gastos o las inversiones.

Dicho análisis se puede hacer mes a mes de modo de poder prevenir situaciones poco deseadas, controlando las áreas más sensibles o conflictivas que están gastando más recursos de los asignados, para lo cual se deberá trasponer desde otros rubros o reducir el gasto en los meses futuros.

Lo mismo debe suceder con el control de inversiones previstas y su ejecución a lo largo del tiempo ya que quizás estemos fuera del rango establecido en la elaboración.

Con el paso del tiempo se podrá observar mucha mayor exactitud a la hora de confeccionar los presupuestos lo cual hace que la empresa tenga un mapa de ruta adecuado y se mejore la relación costo beneficio en el proceso de elaboración.

Como conclusión, se deben tener en cuenta las siguientes puntualizaciones para que la actividad presupuestaria tenga éxito en la organización:

  • Debe ser impulsada a partir de lo más alto de la organización pero integrando absolutamente a todas las áreas.
  • Debe existir un replanteo de los objetivos de cada sector y de recursos necesarios.
  • Debe permitir acciones correctivas dotando de una mayor flexibilidad a la empresa frente a circunstancias adversas.
  • Producto de la participación conjunta de las distintas áreas existirá un alto valor agregado.
  • Se obtendrá un poderoso mecanismo de control en la gestión.

Cr. Bernardo Vitale

Gerente Dpto. Consultoria - Risk Advisory Services

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