La reportera de The International Accounting Bulletin Isabella Colletta habló con nuestra CEO, Jean Stephens, sobre su trayectoria profesional, su filosofía para ser una buena líder y la creación de diversidad en el lugar de trabajo.

Isabella Colletta: ¿Puede describir su carrera y explicar cómo ascendió en la escala profesional hasta el puesto de CEO en RSM International?

Jean Stephens: el aprendizaje continuo, ya sea formal o informal, siempre ha sido importante para mí. Al crecer en Estados Unidos, elegí estudiar Contabilidad en la Universidad de Redlands en California y luego completé mi maestría en Finanzas mientras trabajaba en el sector contable. Con interés en los negocios, ingresé a la profesión con un enfoque en auditoría. Después de unos años con una firma local y luego regional, me uní a RSM US LP, entonces conocida como McGladrey.

En la vida de la mayoría de las personas hay puntos de inflexión, y el mía demostró ser una oportunidad para realizar una comisión de servicio en Reino Unido. Siempre había sido un objetivo personal para mí vivir en el extranjero, así que aproveché la oportunidad de sumergirme en otra cultura y ganar experiencia vital trabajando a nivel internacional. Si bien las circunstancias y el apoyo de los demás son clave para el desarrollo profesional, creo que es importante que una persona impulse su propia carrera reconociendo las oportunidades de crecimiento y desarrollo y aprovechándolas.

Después llegar a Londres, en 1996 comencé a trabajar con el CEO global de RSM International, desarrollándome y aprendiendo a lo largo del camino, y tuve el privilegio de ser nombrada CEO en 2005. Mi progresión durante este periodo nunca se debió simplemente a la ambición de ascender en la escalera profesional, creo que vino de encontrar mi pasión en mi trabajo con los líderes de RSM y la dedicación para construir relaciones sólidas basadas en la confianza. Sin duda, mi tenacidad y ambición natural me ayudaron en el camino, pero estas cualidades pueden no haber sido de tanta ayuda si no me encantara lo que hago.

IC: ¿Cómo cree que ha impactado el ser mujer en su progreso profesional? ¿Cuáles son algunos de los mayores desafíos a los que se enfrentan hoy las mujeres que buscan puestos ejecutivos?

JS: El tema de las mujeres en el liderazgo se ha debatido durante mucho tiempo, ciertamente desde el momento en que ingresé a la profesión.

Siento que el género de una persona no debería traer ventajas injustas a la carrera de nadie de la misma manera que no debería traer desventajas, por lo que siempre he encontrado que la disparidad entre hombres y mujeres en puestos de liderazgo senior es preocupante. En consecuencia, como directora ejecutiva de una organización global, tengo la responsabilidad de hacer todo lo posible para ayudar a un mayor número de mujeres a llegar a esos puestos de liderazgo senior. Sin embargo, estoy igualmente interesada en ayudar a todos aquellos con los que trabajo a alcanzar su potencial. Como líderes, tenemos el deber de proporcionar un entorno inclusivo que permita que todas las personas prosperen. Creo que tener un equipo diverso es clave para el aprendizaje y el desarrollo continuo, tanto a nivel personal como organizacional.

En términos de los desafíos más amplios que enfrentan las mujeres cuando buscan avanzar a puestos ejecutivos, el apoyo que les permite equilibrar el trabajo y la vida familiar no ha progresado tan rápido como es necesario para detener o minimizar el impacto de las responsabilidades adicionales que una mujer a menudo tiene.

Todas las investigaciones sugieren que las empresas funcionan mejor con un equipo de liderazgo diverso, sin embargo, durante los últimos 40 años, sólo ha habido una mejora poco significativa en términos del número de mujeres en la sala de juntas. Veo que este ritmo de cambio limitado y gradual continúa a menos que haya intervenciones significativas que busquen acelerarlo, como mediante el uso de cuotas y otras herramientas para ayudar a impulsar el cambio.

Entiendo que el concepto de cuotas puede resultar incómodo para algunas personas, de hecho, muchas mujeres no están de acuerdo con las cuotas porque quieren saber que han logrado algo por derecho propio. Sin embargo, las cuotas no son para promover a las personas más allá de sus capacidades, sino de brindar oportunidades a personas talentosas que de otro modo podrían haber pasado desapercibidas.

Si se usan correctamente, las cuotas pueden ser el catalizador del cambio a corto plazo que necesita el mundo empresarial y, si tienen éxito, es posible que no se requieran después. Este es un tema que todos los líderes deben discutir, debatir y aplicar para contribuir de manera proactiva a los cambios necesarios.

IC: ¿Qué políticas está dirigiendo RSM International para garantizar la paridad de género en el trabajo? ¿Qué puede hacer la profesión de auditoría en general para garantizar una mayor igualdad de género e inclusión en la contratación?

JS: En la oficina ejecutiva global, el 58% de nuestro equipo son mujeres. Agregaría que, ante todo, nuestro personal fue elegido porque tenía la mentalidad, las habilidades y la experiencia adecuadas para crear valor para nuestros miembros y para nuestro negocio, independientemente de su género. Somos flexibles con respecto a los días de trabajo y los horarios, y hacemos todo lo posible para que nuestro trabajo tenga como prioridad a las personas.

Como organización global, la diversidad en nuestras firmas es nuestra fortaleza, y nuestra creencia en colaborar para reunir opiniones y conocimientos variados es fundamental para poder brindar a nuestros clientes del mercado medio soluciones innovadoras.

La diversidad y la inclusión son temas clave que se priorizan tanto en nuestra planificación como en nuestras acciones, y tenemos muchas iniciativas transregionales en marcha que buscan construir sobre nuestra ya sólida cultura en este sentido.

Si bien cada empresa es legalmente independiente, con sus propias políticas de recursos humanos y contratación, el papel de la red RSM, y mi papel como CEO global, es poner la diversidad y la inclusión en la agenda, y esforzarme por lograr un progreso colectivo en nuestros mercados, al mismo tiempo que se consideren las culturas locales y los entornos de trabajo.

IC: Ahora que el trabajo desde casa se convierte en parte de nuestra nueva normalidad, ¿qué impacto cree que tendrá esto en las mujeres que buscan puestos ejecutivos? ¿Y qué pueden hacer las empresas para ayudar a las mujeres ejecutivas con sus responsabilidades?

JS: A medida que se desarrollaba la pandemia global, el mundo respondió rápidamente a un nuevo mundo de trabajo remoto. Antes de COVID-19, aunque algunas organizaciones habían metido los pies en el agua, muchas se mostraban reacias a considerar, y mucho menos a abrazar, el concepto de trabajo a distancia.

No se trataba simplemente de disponer de la tecnología de la noche a la mañana. De hecho, fue un momento crucial en el que los empleadores también se enfrentaron a que tenían que considerar mantener a las personas seguras. Esto pasó rápidamente a considerar la salud mental y el bienestar de nuestros equipos. Para hacer esto y gestionar una fuerza de trabajo remota, era necesario comprender mejor las circunstancias personales de cada integrante del equipo. Casi de la noche a la mañana, los líderes y la gerencia tuvieron muy claro considerar si las personas tenían niños en el hogar, si ellos mismos eran vulnerables o si estaban cuidando a personas vulnerables. Esto fue neutral en cuanto al género.

Sin lugar a duda, si los líderes y las organizaciones pueden tomar lo que han aprendido sobre su gente y están abiertos a un trabajo inteligente, se eliminarán algunas de las barreras, como la creación de un entorno que apoye el llevar o recoger a los niños a la escuela. Sin embargo, existen otras barreras que son innatas o históricamente sistémicas, como el sesgo inconsciente o las estructuras y métricas que favorecen atributos masculinos tradicionales.

Hemos desarrollado e implementado una serie de programas diseñados para brindar inclusión y oportunidad a líderes emergentes en diversas etapas de sus carreras, como la RSM Academy que contempla temas como desarrollo internacional y cultural, el programa NextGen Leaders y el programa Forward Sprint, que está dirigido a los miembros más jóvenes de nuestra familia RSM.

Estamos implementando las cinco características con las que estamos promoviendo los mismos comportamientos que apoyan la diversidad y la inclusión a fin de mejorar para nuestra gente y nuestros clientes. Siempre habrá más por hacer y sé que RSM siempre estará a la altura de cualquier desafío.

IC: ¿Cree que diversificar la C-Suite (puestos de alto rango) es una prioridad para las empresas que esperan brindar mayores oportunidades a las mujeres?

JS: Usar la identidad por sí sola como métrica para crear diversidad y fomentar la innovación a menudo no es suficiente. Es necesario tener un equipo de liderazgo superior que incluya diferentes géneros, edades, etnias, creencias religiosas, orientaciones sexuales, etc., pero muchos pueden pensar de la misma manera. Suponer que una diversidad de identidades produce automáticamente diversidad de pensamiento es una trampa fácil en la cual podemos caer.

Diversificar el C-Suite para que las personas con diferentes experiencias y atributos profesionales sean escuchadas y, de hecho, promovidas a estos puestos senior es potencialmente otro canal para construir diversidad en nuestros procesos y planificación. En última instancia, esto proviene de comprender y apreciar las diferentes perspectivas que las personas pueden aportar desde todas las funciones. Donde haya más oportunidades para agregar valor y donde haya más comprensión y respeto por los diferentes tipos de trabajo que realiza la gente, habrá más oportunidades para que las mujeres tengan voz y progresen. Si emplea o nombra a una sola imagen o desde una sola perspectiva, la consecuencia es que puede correr el riesgo de “pensar en grupo”, fomentar el sesgo institucional o incluso un sesgo por los resultados a corto plazo en lugar de perseguir iniciativas innovadoras que son más revolucionarias. En lugar de ver las diferencias entre hombres y mujeres o entre jóvenes y ancianos, deberíamos verlos como activos corporativos, utilizándolos para brindar diferentes perspectivas. El progreso duradero rara vez se logra cuando todos simplemente están de acuerdo.

Este contenido fue escrito y publicado por primera vez en The International Accounting Bulletin.

NOTA ORIGINAL: https://www.rsm.global/insights/rsm-global-blog/putting-diversity-and-inclusion-agenda