Más allá de la diversidad y la inclusión: aprovechar lo que nos hace diferentes para liberar el potencial

Buhle Dlamini, experta en inteligencia cultural y diversidad de TomorrowToday Global, examina la importancia de ir más allá de los marcos tradicionales de D&I (Diversidad e Inclusión) y abrazar la diferencia para construir equipos y organizaciones eficaces.

En lo que respecta a los marcos de D&I, existe un cansancio creciente que podría hacernos correr el riesgo de perder el valor de nuestras diferencias en el lugar de trabajo. Entonces, ¿cómo podemos ir más allá del pensamiento convencional de D&I y utilizar plenamente el poder de abrazar la diferencia?

Los líderes de la economía global actual tienen que comprender la importancia de adoptar la D&I como parte fundamental de la actividad empresarial actual. Toda organización que se preocupe por su futuro debe contar con un marco de D&I para crear un entorno en el que, parafraseando a Verna Myers, no sólo se invite a las personas a la fiesta, sino que se las invite a bailar.

Hay una necesidad creciente de construir sobre los fundamentos tradicionales de la D&I para que los equipos se beneficien de la diferencia que cada individuo aporta. Mientras que la D&I se centra en asegurarse de que todo el mundo está representado e integrado en una organización, aprovechar la diferencia significa aprovechar las ventajas que conlleva. Esto significa capacitar a los equipos con las habilidades adecuadas para navegar con éxito en los beneficios que los miembros del equipo de diversos orígenes, culturas y perspectivas aportan al lugar de trabajo.

En este entorno empresarial en rápida evolución, las organizaciones deben mantenerse al día con el cambio continuo y la disrupción que está dando forma al futuro de los negocios.


En el mundo cotidiano, la aceptación de la diferencia es una característica clave para los organismos que, en última instancia, se adaptan al entorno cambiante que los rodea. El mismo principio se aplica a las organizaciones. Este concepto ya no consiste únicamente en reunir a personas diferentes, sino en crear un ecosistema en el que la diferencia no es simplemente un problema que hay que resolver, sino un activo competitivo que hay que aprovechar.


¿Qué diferencia es la más importante?

Si queremos aprovechar y potenciar la diferencia en nuestros equipos, ¿qué diferencias son las que más importan? Desde los peinados hasta las personalidades, desde las culturas hasta las habilidades y desde las razas hasta los géneros, la diferencia puede significar cualquier cosa y todo. Teniendo esto en cuenta, hay dos componentes cruciales en los que centrarse.

  • Diversidad visual

La diversidad visual se refiere a las diferencias que podemos ver, como la raza, la edad, el género, la etnia y la capacidad. Esto es importante porque, como humanos, tendemos a poner a las personas en el grupo interno cuando nos identificamos con ellas. A cualquiera con el que no nos identificamos, lo colocamos en el grupo externo, influenciado a menudo por lo que vemos físicamente.

La diversidad visual es la base de nuestros prejuicios, tanto explícitos como inconscientes. Aprovechar el poder de las diferencias visuales significa desbaratar los prejuicios inconscientes y abrazar el valor que aporta cada miembro distintivo del equipo.

Para ello, es importante que comprendamos primero nuestros prejuicios inconscientes, que pueden adoptar la forma de estereotipos implícitos, prejuicios de afinidad y confirmación, entre muchos otros.

  • Grupos infrarrepresentados

Cualquier grupo que esté menos reconocido, en un subconjunto, que la población general, independientemente de que sea visiblemente diferente, entra en esta categoría. Cualquiera que forme parte de éste, experimenta fundamentalmente dos cosas: el miedo a hablar o desafiar y la sensación de ser inútil. Una persona puede formar parte del grupo subrepresentado en el nivel directivo de una organización, mientras forma parte de la mayoría en el resto de la organización.

Los equipos y líderes eficaces deben prestar atención a las voces de los miembros infrarrepresentados y asegurarse de que no se les pasa por alto. No se trata de alterar a los que son diferentes, sino de invitar y defender la contribución de todos.

¿Cómo pueden los equipos aprovechar la diferencia con éxito?

No basta con ser consciente de las diferencias que existen en los equipos. Los líderes deben tratar de desarrollar habilidades y capacidades en los individuos. La inteligencia cultural (CQ) es la capacidad de funcionar y relacionarse eficazmente en situaciones de diversidad cultural. A medida que los equipos crecen, se vuelven más colaborativos y trabajan más allá de las fronteras, esta forma de inteligencia se vuelve cada vez más crítica.

La Inteligencia Cultural (CQ) ofrece una forma de desarrollar y medir la capacidad de trabajar eficazmente en cualquier contexto cultural, incluyendo la identidad cultural, los estilos de trabajo, la orientación, las generaciones y el género. Es fácil pensar en la cultura sólo desde la perspectiva de la etnia o la nacionalidad, pero el concepto de CQ es mucho más amplio. Por tanto, en este contexto, la cultura es todo lo que es aceptado y resulta familiar para un grupo o subconjunto en concreto.

Existen 4 niveles de CQ:

  • CQ Drive: nivel de interés y confianza en las interacciones interculturales.
  • CQ Knowledge: comprensión de las similitudes y diferencias entre culturas.
  • CQ Strategy: conciencia y capacidad para planificar en entornos multiculturales.
  • CQ Action: capacidad para adaptarse a diferentes entornos o culturas.

Mientras que los esfuerzos D&I tratan de corregir las desigualdades reales que existen en el lugar de trabajo, debido a las injusticias históricas y sistémicas, la CQ equipa a los individuos para navegar por las diferencias entre las personas de manera más holística. A diferencia del coeficiente intelectual, la inteligencia cultural puede desarrollarse, lo que significa que puede crecer con el tiempo y la experiencia.

1. CQ Drive

El concepto de CQ Drive mide el nivel de interés, persistencia y confianza en diferentes contextos culturales.  Una persona con un CQ Drive elevado encuentra emocionante, interesante y gratificante la interacción con personas diferentes. Buscan expresiones y experiencias diferentes y se sienten seguros a la hora de relacionarse con perspectivas alternativas. Este nivel de CQ Drive puede mejorarse leyendo libros, historias o viendo películas de y sobre un determinado grupo de personas, con el fin de comprenderlas mejor. Participar en deportes o actividades que les interesan, probar los alimentos que consumen y simplemente hablar con estos grupos es beneficioso para mejorar la CQ.

2. CQ Knowledge

No basta con interesarse por los que son diferentes, sino que es importante aumentar el conocimiento de las diferencias y las similitudes entre las personas. El nivel CQ Knowledge permite comprender por qué las personas de un contexto diferente piensan y se comportan de la manera en que lo hacen, teniendo en cuenta que no todo es siempre un reflejo del entorno cultural o la perspectiva de cada uno.

Para aumentar este nivel de CQ Knowledge, es fundamental familiarizarse con los diferentes contextos históricos que han afectado a las personas. Por ejemplo, a un miembro del equipo basado en un contexto norteamericano puede resultarle difícil entender que no siempre significa cuando se relaciona con miembros del equipo basados en Asia o África. A veces, las personas de culturas con un contexto y una distancia de poder elevados pueden no dar un no directo, ya que se considera de mala educación. Éste es sólo un ejemplo de cómo la sociolingüística puede obstaculizar el aprovechamiento de las diferencias. Dedicando más tiempo a aumentar el CQ Knowledge (preguntando, escuchando, aprendiendo) se puede navegar por la diferencia con más éxito.

3. CQ Strategy

El nivel CQ Strategy es la conciencia y la capacidad de planificar las interacciones multiculturales y garantiza que el CQ Knowledge y el CQ Drive se traduzcan en eficacia intercultural. Tendemos a pensar muy poco en el tipo de palabras, expresiones y gestos que utilizamos y en lo que es apropiado en entornos únicos. El CQ Strategy nos ayuda a guiarnos a través de las diferencias con una planificación y ejecución adecuadas.

Una persona con un CQ Strategy alta piensa cuidadosamente en su enfoque cuando se involucra en diferentes contextos. Piensa en quién está presente, qué es culturalmente aceptable u ofensivo para esas personas, qué evitar y qué destacar. En definitiva, CQ Strategy consiste en desarrollar la sensibilidad y la reflexión sobre nuestras interacciones, no sólo a través de la planificación, sino mediante la toma de conciencia y el ajuste adecuado.

4. CQ Action

CQ Action reúne todos los componentes como la capacidad de adaptación al relacionarse y trabajar con quienes son diferentes. La mejor manera de aumentar el nivel CQ Action es a través de la práctica. Cuanto más nos adaptemos a diferentes entornos culturales, más fácil será trabajar con personas diferentes. Con el tiempo podemos aprender a ajustar nuestra forma de comunicarnos en diferentes contextos, aprendemos lo que es ofensivo, cómo hacer cumplidos sinceros y qué gestos y expresiones faciales son apropiados para diferentes entornos.

El futuro de la gestión de las diferencias

Todo el mundo es responsable de impulsar su capacidad para trabajar bien con las diferencias en el lugar de trabajo, independientemente de la cultura, la raza, el género, la generación o la orientación. Todos podemos desempeñar un papel en la creación de un entorno inclusivo en el que todos puedan ser quienes realmente son, ser comprendidos y apreciados.

En última instancia, el viaje comienza con la búsqueda de la comprensión antes de ser comprendidos, y con la consideración de la diferencia como una ventaja en lugar de un desafío. Juntos, podemos lograrlo.


NOTA ORIGINAL

https://www.rsm.global/insights/finding-opportunity-change/going-beyond-diversity-inclusion-harnessing-difference-unleash

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