Présentation de la théorie des contraintes (TOC) - Episode 1

Ce contenu est le premier d’une série d’articles qui traiteront de la Théorie des Contraintes.


Une autre manière d’optimiser son organisation.

La Théorie des Contraintes, aussi connue sous l’abréviation TOC, pour Theory of Constraints, est une approche systémique d’optimisation de la performance des organisations, introduite par Eliyahu M. Goldratt dans son livre « The Goal » (Le But) en 1984.

Son approche est simple :

  1. Identifier le but d’une organisation,
  2. Aligner son fonctionnement sur ce but,
  3. Maximiser les performances de l’organisation en optimisant les processus de création de valeur.

Introduction aux 5 étapes de la Théorie des Contraintes

La méthode se décline en 5 étapes distinctes, dont 4 indispensables, dans une logique d’amélioration continue :

  • Identifier la Contrainte : le ou les principaux facteurs limitant la création de valeur dans une organisation,
  • Exploiter la Contrainte : sans investissement, la débarrasser de ce qui parasite son fonctionnement et la rendre plus performante au regard de l’atteinte du but,
  • Subordonner tous les processus au processus contraint : La contrainte donne le rythme au reste de l’organisation pour se protéger des aléas,
  • Elever la performance de la contrainte, si nécessaire, avec des investissements,
  • Recommencer : une fois la contrainte levée une nouvelle est mise en évidence, et si cela est nécessaire il faudra s’en occuper.

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Prenons l’exemple d’un système de réservoirs d’eau, dont le but serait de délivrer un maximum de liquide en sortie E.

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La contrainte du système, qui limite sa capacité à produire de la valeur, se trouve donc au niveau de l’ouverture C. On peut parler d’un véritable goulot d’étranglement.

Avant de se poser la question d’un investissement lourd, comme remplacer le réservoir par un autre disposant d’une sortie plus large, ou directement engager des travaux d’élargissement, il convient de se poser la question de la façon dont la contrainte est actuellement exploitée.

On pourrait imaginer que des feuilles ou un dépôt de calcaire obstruent le passage. Ainsi l’objectif est de débarrasser le goulot de ce qui le parasite, et l’empêche de fonctionner au maximum de ses capacités.

On obtient généralement suffisamment de résultats grâce à l’étape d’exploitation pour atteindre les objectifs de l’organisation, et ainsi s’affranchir d’un investissement non immédiatement nécessaire.

L’étape suivante est d’adapter le reste de l’organisation à la réalité physique que représente ce goulot.

L’objectif est double : à la fois fluidifier l’ensemble du système en limitant les stocks et le stress, et à la fois protéger la contrainte d’une interruption de travail. En effet, puisque la contrainte limite la capacité à produire de la valeur, une baisse de sa production signifie un ralentissement de tout le reste de l’organisation. Ici les goulots A et B débitent plus de volume d’eau que n’est capable de débiter le goulot contraint. On va donc subordonner le débit de A et de B au débit de C pour éviter de faire déborder le réservoir et créer inutilement du stock.

Si le système n’atteignait toujours pas les objectifs de production attendus, l’ultime exercice serait alors d’élever la performance de la contrainte par des investissements, par exemple en créant un deuxième goulot C, ou en élargissant l’existant.

Une méthode organisationnelle holistique

Devant le succès de son premier ouvrage, et pour répondre aux différents défis rencontrés dans le monde de l’entreprise, Goldratt va publier de nouveaux ouvrages qui approfondissent et déclinent les principes de la Théorie des Contraintes dans d’autres domaines. On trouve notamment « Critical Chain » qui concerne le domaine de la gestion de projet, ou encore « It’s not luck » sur les principes de la TOC appliqués à la distribution, au marketing, aux ventes et à la gestion de conflits.

A l’image d’une boite à outils la TOC permet d’agir sur l’ensemble des nombreuses dimensions d’une organisation. Modulaire et adaptable, elle se marie très bien avec les logiques agiles, ou plus figées. Adaptée aux logiques de transformation ou d’amélioration continue, elle agit aussi positivement sur les comportements des femmes et des hommes que sur les processus, et permet de fluidifier les échanges et les interactions.

 

Si cet article vous a plu, ne manquez pas le prochain épisode de cette série ! Il abordera la théorie des contraintes adaptée à la gestion de projet.


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Jean-Philippe Isemann, Associé IT & Risk Advisory

Clément Delorme, Senior Consultant – IT & Risk Advisory