Hoe RSM leiderschapsontwikkeling onderdeel maakt van de hele organisatie

Leiderschap ontwikkel je niet in één training. En zeker niet door een groep managers een programma te laten volgen en daarna te denken: klaar. Bij RSM is leiderschapsontwikkeling uitgegroeid tot een doorlopende reis. Een reis die meebeweegt met de loopbaan van medewerkers én met de ontwikkeling van RSM.

Samen met organisatieadvies- en trainingsbureau TWST ontwikkelde RSM het programma Grow, Lead & Succeed voor managers en senior managers. Inmiddels zijn daar Connect voor directors en UPP (Unlocking Partner Potential) voor de RSM-partners bijgekomen.

Verandering brengen

TWST komt in beeld wanneer een bedrijf in beweging wil komen, vertelt Tamira Nicolai-Van Vught, oprichtster van het trainingsbureau. “Soms gaat dat over organisatieverandering, soms over leiderschapsontwikkeling en soms over executive coaching. Bij RSM draait het vooral om dat tweede: leiders helpen groeien.”

Voor Henk Zeilstra, HR Director bij RSM, gaf daarnaast de ondernemers- achtergrond van TWST de doorslag. “Als je zo’n leiderschapsprogramma ontwikkelt, doe je dat voor de lange termijn. Dan is het fijn als je aan tafel zit met mensen die begrijpen hoe het werkt als je een team hebt, klanten bedient en ervoor moet zorgen dat de facturen de deur uitgaan.”

Tamira herkent dat. “Wij brengen verandering en vernieuwing, maar altijd in de context waarin mensen werken. Bij RSM begrijpen we de wereld waarin zij opereren. Daardoor kun je bouwen aan iets duurzaams met elkaar.”

Hefboom

Het begon met Grow, Lead & Succeed voor managers en senior managers. Niet toevallig, legt Tamira uit. “We werken met een hefboomeffect, en in die middengroep zit de meeste massa. Als je daar beweging creëert, gaat het boven en onder vanzelf mee.” Die gedachte sloot naadloos aan bij de ontwikkeling die RSM voor ogen had. “Van oudsher lag veel verantwoordelijkheid bij de partners”, zegt Henk. “Dat leidde tot een grote ‘span of control’ en had als consequentie dat leidinggevende taken ondergesneeuwd raakten. Daarom hebben we taken bewust lager in de teams belegd, maar dan moet je leidinggevenden wél handvatten geven om die rol goed te vervullen.”

Vanuit die gedachte is het programma opgezet als een leerreis die meegroeit met de loopbaan. Zodra iemand leidinggevende wordt, stapt diegene in. Via kick-offs, trainingen en intervisies verschuift de aandacht stap voor stap van de eigen ontwikkeling naar het team en uiteindelijk naar het grotere geheel. Ook RSM-partners en het bestuur zijn vanaf het begin betrokken en sluiten aan bij onderdelen van het programma.

Tamira: “Bij een intervisie zei een van de senior leiders ineens: ‘Dit programma gaat niet alleen over het ontwikkelen van managers, maar het gaat ook over óns. Over mij als leider.’ Dat laat precies zien wat er gebeurt als je leiderschap als iets gezamenlijks gaat zien.”

Het podium pakken

Na Grow, Lead & Succeed volgde Connect voor directors. “Dit is nadrukkelijk géén training”, zegt Tamira. “Het is een werkstructuur waarin zo’n 45 directors twee keer per jaar 24 uur intensief samenwerken aan strategische vraag- stukken. We willen dat zij zich leiders voelen in plaats van toeschouwers, vandaar dat we concrete praktijkcases op tafel leggen: wat zien júllie? Wat kunnen júllie doen om RSM verder te brengen?”

Daarbij draait het zowel om de inhoud als om verbinding. Zo stond tijdens een recente sessie de cross-selling centraal: hoe kun je elkaar vanuit verschillende disciplines beter versterken? “Je nodigt mensen uit om het podium te pakken”, vervolgt ze. “Niet met een perfect uitgewerkt plan, maar door je visie te delen en daarop voort te bouwen. Dan ontstaan de mooiste gesprekken en inzichten.”

Voor haar is dát de kracht van het programma. Directors voelen zich steeds meer medeverantwoordelijk voor de toekomst van RSM. “Hoe verder je doorgroeit, hoe meer het gaat over eigenaarschap, reflectie en de regie pakken. Wanneer mensen hun ideeën durven te delen, ook als die nog niet helemaal af zijn, komen de verschillende lagen gezamenlijk tot betere oplossingen.”

Richting in een onzekere wereld

Wat Henk betreft is de gelaagde aanpak belangrijker dan ooit. AI, regelgeving en andere ontwikkelingen volgen elkaar razendsnel op. “Van leidinggevenden vragen we dat zij richting geven, terwijl ze ook nog niet weten wat die veranderingen betekenen. Leiderschap draait dan ook niet meer om één betere of slimmere leider, maar om leiderschap als systeem. Het gaat erom hoe mensen elkaar aanvullen en samen keuzes maken.”

“Vaak zijn managers bij RSM ook inhoudelijk specialist en helpen ze collega’s zich vakinhoudelijk verder te ontwikkelen.Je kijkt dus niet alleen naar individuele kwaliteiten, maar veel meer naar wat er tussen mensen gebeurt. Dat samenspel maakt een onderneming wendbaar.”

Ruimte voor het moeilijke gesprek

Ook generatieverschillen spelen een rol in modern leiderschap. Volgens Henk is de oudere generatie leidinggevenden opgegroeid met het idee dat je gewoon doorbuffelt als dat nodig is, terwijl jongere medewerkers vaak duidelijker durven aan te geven wat voor hen belangrijk is. “Ik had dat vroeger niet durven zeggen”, hoort Tamira leidinggevenden regelmatig opmerken. “De uitdaging is nu om die reflex los te laten en te benutten wat deze generatie meebrengt.”

“Dat begint met het moeilijke gesprek. Een leidinggevende die een door een medewerker te laat aangeleverde conceptrapportage in het weekend afmaakt, houdt dat patroon in feite in stand. Je kunt dan beter het gesprek aangaan en benoemen wat er misging. Let wel, de jonge generatie neemt óók verantwoordelijkheid, maar breder: voor het werk én voor zichzelf. Door verwachtingen en grenzen bespreekbaar te maken, kom je dichter bij elkaar.”

Mensgericht versus resultaatgericht

Presteren blijft belangrijk binnen RSM. Die balans is daarom belangrijk, benadrukt Henk. “Bij iedere kick-off zeggen we: we willen goede prestaties leveren, maar wel met een team dat vitaal blijft. De menselijke maat is voor ons een belangrijk cultuurkenmerk. Dat betekent dat je voor de ene medewerker iets anders doet dan voor de andere. Dat maakt leidinggeven niet altijd makkelijker, maar zorgt er wel voor dat mensen zich gezien voelen.”

Die aanpak lijkt zijn vruchten af te werpen. Het verzuim is met een kwart gedaald. Ook blijven meer medewerkers behouden en is de medewerkerstevredenheid nog nooit zo hoog geweest. “De waardering voor leiderschap is sterk gestegen. Dat is niet te danken aan één interventie, maar aan kleinere teams, een passende organisatiestructuur en gerichte investeringen in leiderschapsontwikkeling.”

Tamira ziet daarin een bevestiging van de uitgangspunten waarmee RSM en TWST begonnen. “We zijn gestart bij de bedrijfsdoelen zoals groei, vitaliteit, diversiteit en het behouden van mensen. En dan zie je dat investeren in mensen en investeren in resultaten hand in hand gaan.”

Samen doen en blijven bijschaven

Ook de samenwerking tussen RSM en TWST beschouwt Tamira als een succesfactor. “We ontwikkelen het programma vanaf het begin samen. We proberen iets uit, kijken of het werkt en sturen bij. Dat past bij RSM: niet eindeloos praten, maar doen. Misschien is wel het mooiste dat het programma inmiddels volledig van RSM zelf is geworden.”

Voor Henk zit de grootste waarde in de boodschap die daarmee wordt afgegeven. “Hiermee laten we als werkgever zien dat we volop investeren in mensen. Niet alleen door leidinggevenden te helpen ontwikkelen, maar ook door een omgeving te creëren waarin collega’s goede leiders om zich heen hebben en zelf met plezier kunnen groeien.”