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Le thème de la nature et de la biodiversité gagne de plus en plus d’importance et peut être abordé tant sous l’angle des impacts que sous celui des risques et des opportunités.
Dans le sillage des plans de transition climatique, de nombreuses entreprises reconnaissent désormais l’importance de travailler sur un plan de transition lié à la nature afin de réduire les impacts négatifs sur la biodiversité.
Dans un contexte de tensions et de perturbations des chaînes d’approvisionnement, la prise de conscience des dépendances vis-à-vis des ressources naturelles et des services écosystémiques, et de la manière d’atténuer les risques associés, devient également une condition incontournable de la résilience future.
Néanmoins, de nombreuses entreprises cherchent encore leur voie pour aborder et mesurer ce sujet technique de façon pertinente et les conseils d’administration n’intègrent souvent pas la nature dans la stratégie de l’entreprise, son appétence et sa gestion des risques.
Comment, dès lors, les organes de gouvernance devraient-ils s’impliquer et discuter de la notion technique de biodiversité ? La TNFD (Task Force on Nature-related Financial Disclosures) a publié des lignes directrices pratiques dans ce domaine, mettant en lumière des questions clés à traiter au sein des structures de gouvernance.
1. COMPRENDRE LA PERTINENCE DE LA NATURE POUR L’ACTIVITÉ DE L’ENTREPRISE
La direction devrait fournir une cartographie des dépendances et des impacts actuels et futurs (positifs ou négatifs), en fonction du secteur et de l’organisation des activités. Un bon point de départ peut être l’analyse de double matérialité, si elle a déjà été réalisée.
Les risques liés à la nature peuvent être divisés en risques physiques, risques de transition et risques systémiques, qui sont interconnectés.
La direction devrait apporter aux membres du conseil d’administration des éclairages sur :
- les dépendances, risques et opportunités significatifs, évalués sur la base de leur ampleur et de leur probabilité ;
- les impacts significatifs, évalués selon leur gravité et leur probabilité ;
- les zones géographiques et les activités concernées ou susceptibles de l’être ;
- les revenus, flux de trésorerie et investissements potentiellement affectés.
Sur cette base, les premières actions peuvent permettre à l’entreprise d’atténuer ou de gérer les risques liés à la nature. Dans un second temps, la direction devrait mettre en évidence comment la transformation stratégique du modèle d’affaires peut contribuer activement à enrayer ou inverser la perte de nature.
2. INTÉGRER LA NATURE DANS LA PRISE DE DÉCISION
La direction devrait réévaluer régulièrement les risques climatiques et les risques liés à la nature, ainsi que leurs interactions. Elle devrait également fournir un retour régulier au conseil sur l’examen de nouvelles opportunités potentielles et sur les horizons temporels des enjeux liés à la nature.
Dans ce contexte, un ensemble d’indicateurs bien conçus, suivis année après année, peut constituer le socle de la prise de décision et des plans de transition.
Un autre élément central pour adapter la stratégie autour de la nature consiste à organiser un dialogue adéquat avec les peuples autochtones, les communautés locales, les parties prenantes affectées et les autres parties prenantes, afin d’éclairer l’évaluation locale des enjeux liés à la nature.
3. COMPRENDRE LE CONTEXTE EXTERNE
Les administrateurs devraient avoir une vision claire des évolutions réglementaires attendues, ainsi que des attentes sectorielles, de marché et territoriales en matière de nature, et de la manière dont ces enjeux pourraient évoluer dans le temps.
Dans ce cadre, l’analyse de scénarios, l’engagement interne et les innovations technologiques constituent des leviers essentiels pour anticiper ces changements.
4. COMPÉTENCES ORGANISATIONNELLES EN MATIÈRE DE NATURE
Les organisations sont de plus en plus attendues, voire tenues, d’expliquer leur gouvernance des enjeux liés à la nature au-delà du climat. Le conseil d’administration et la direction doivent donc disposer d’une compréhension fonctionnelle suffisante de ces enjeux pour gérer de manière adéquate les risques et opportunités associés.
Le recours à une expertise indépendante peut jouer un rôle complémentaire important pour soutenir les évaluations et discussions aux niveaux du conseil et de la direction.
5. RÉFLEXIONS DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Enfin, les administrateurs devraient évaluer leur niveau de confiance dans le traitement des enjeux liés à la nature et s’assurer qu’ils comprennent bien leurs responsabilités à cet égard. Ils devraient également se demander s’ils disposent d’une supervision adéquate de la direction sur ces questions.
Les conseils d’administration peuvent aussi envisager de considérer la nature comme une partie prenante à part entière, presque comme si elle siégeait à la table du conseil, et se poser explicitement la question : si la nature était parmi nous, que nous demanderait elle ?
CONCLUSION
En conclusion, la nature, y compris le changement climatique, est un enjeu stratégique de management qui doit être intégré aux processus et décisions clés de l’entreprise et discuté au sein des organes de gouvernance.
Souhaitez-vous renforcer dès aujourd’hui votre stratégie relative à la nature ? Notre équipe est à votre disposition pour vous accompagner.
