Pas à pas, la plateforme de distribution poursuit sa trajectoire de croissance, en s’appuyant désormais sur trois investisseurs financiers. Tout en veillant à rester fidèle aux valeurs humaines qui font partie intégrante de son ADN, comme en témoigne celui qui vient de prendre le poste de président, le 1er mai dernier.

A l’approche du 40ème anniversaire de Neftys Pharma, vous venez d’en prendre la présidence à la suite de votre père, son fondateur. Comment avez-vous géré cette transition ?

Ce passage de témoin s’est déroulé de façon assez fluide, dans la mesure où nous nous étions répartis les rôles depuis plusieurs années. Ainsi, mon arrivée en 2013 répondait en particulier à la volonté d’enclencher une nouvelle phase de croissance : après avoir participé à la consolidation du marché français de la distribution de produits vétérinaires auprès des professionnels du bien-être animal, l’objectif était de renforcer notre présence internationale. J’ai donc pris en charge ces sujets-là, et lorsque le directeur général groupe – qui complétait notre trio de tête – est parti à la retraite en 2022, nous avons réfléchi à la meilleure façon d’aborder l’avenir.  

Au final, c’est en bénéficiant de cette expérience de management accumulée au fil des ans, mais aussi en m’appuyant sur la qualité de nos équipes et sur les succès rencontrés avec Nicolas Lang, directeur général France qui nous a rejoints en 2022, qu’il m’a été possible de prendre aujourd’hui la présidence et de porter les futurs projets de croissance. 

Ces dernières années ont aussi été marquées par des évolutions capitalistiques. Quelles fut la logique suivie ?

A l’été 2022, nous avons effectivement structuré une opération en compagnie d’UI Investissement et de Geneo Capital Entrepreneur, car le renouvellement managérial qui intervenait alors était aussi l’occasion de nous engager dans une nouvelle phase d’accélération. Nous avions dépassé les 300 millions d’euros de chiffre d’affaires, mais nous ambitionnions d’aller encore plus loin, notamment en investissant à l’étranger et en développant nos marques propres et exclusives. 

En avril dernier, nous avons élargi ce tour de table à la faveur d’un LBO où est entré For Talents, en particulier dans l’objectif d’étendre notre plateforme en Europe tout en pénétrant de nouveaux pays. Cette opération avait aussi pour objet de prendre en considération l’évolution managériale consistant au départ de mon père et au recrutement d’une nouvelle directrice générale France. C’est la raison pour laquelle nous avons sélectionné ce nouvel investisseur à nos côtés, car il porte un intérêt tout particulier à l’accompagnement de la transmission des entreprises. 

Il existe évidemment un contrat moral de retour sur investissement. Cela étant, si nous pouvons compter sur le soutien de ces trois actionnaires minoritaires, nous demeurons une entreprise familiale, car ce critère va bien au-delà des seuls aspects capitalistiques. En l’espace de quatre décennies, nous avons atteint le seuil de 555 millions d’euros de chiffre d’affaires, en nous appuyant sur nos 730 collaborateurs. Notre parcours démontre que l’identité familiale d’une ETI ne tient pas uniquement à sa structure capitalistique, mais également aux valeurs et à la culture qui l’animent. A mes yeux, il est primordial d’avancer en respectant le facteur humain, dans une approche toujours bienveillante. Notre état d’esprit et nos valeurs sont autant d’atouts pour être d’ailleurs capables de rallier à notre projet des personnes ayant du talent et de l’ambition…

En quoi ce statut d’ETI est-il en phase avec vos ambitions ?

Il est intrinsèquement lié à notre métier. À l’époque de la consolidation du marché, mon père avait eu l’intuition que l’atteinte d’une taille critique serait un facteur clé de pérennité et de développement… Mais aujourd’hui que nous sommes déjà une ETI, gagner en envergure n’est pas seulement une question de course à la taille : nous devons nous déployer tout en cherchant à grandir dans des métiers à forte valeur ajoutée, afin de consolider notre position d’acteur de référence de la distribution de produits et services en santé animale, en France comme à l’international. 

En tant que plateforme de distribution, nous sommes évidemment confrontés à des coûts fixes importants. Tout l’enjeu consiste donc à travailler en permanence notre rentabilité, de sorte à pérenniser notre business model. C’est notamment dans cette perspective que nous poursuivrons le développement de nos marques propres, dans une logique de complémentarité et d’équilibre avec nos fournisseurs comme avec nos clients. 

Cette intégration verticale est l’un des trois axes retenus pour atteindre nos objectifs, tout en veillant à rester dans un cercle vertueux d’amélioration de la rentabilité. C’est un extraordinaire défi à relever. Et comme il est de notoriété publique que la France compte moins d’ETI que d’autres pays, comme l’Allemagne, cet enjeu s’avère d’autant plus essentiel. 

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