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New Normal Business Model #3 - Attività e risorse chiave, fattori altrettanto importanti?

Nell’episodio #2, se vi ricordate, mi ero soffermato sulla magia del jazz e della straordinaria qualità del jazzista in merito all’improvvisazione. Qualità, quest’ultima, tanto rara quanto estremamente importante in azienda.

In questo momento lo slogan potrebbe essere: “It takes courage to go against the status quo!”. Abbiate la forza di resettare tutto e ridisegnare nuovi scenari, nuove sfide, nuove soluzioni.

Bisogna avere coraggio e, forse, anche un pizzico di spavalderia, per provare a mettere in discussione e lavorare sul proprio modello di business e definire una nuova proposta di valore.

Molte aziende stanno spostando la propria attenzione verso una nuova Low Touch Economy, cioè un’economia basata su sicurezza, salute e distanziamento. Ci sono diverse organizzazioni che hanno modificato, in qualche modo, il loro modello di business a causa del Covid-19.

Le aziende stanno creando opportunità in un ambiente di lavoro virtuale, non ostacoli. Il nostro modo di lavorare a distanza è supportato da una serie di strumenti digitali accuratamente utilizzati e in continua evoluzione: dalla comunicazione alla collaborazione per creare impatto.

Le aziende apportano modifiche temporanee al business, chiamati “spostamenti incrementali”, per combattere l'attuale crisi sanitaria ed economica.

Per esempio, il settore della moda, le aziende di confezionamento, i produttori di alcolici che forniscono maschere, abiti o disinfettanti. Spesso queste nuove linee di prodotti sono fornite a costi o con margini di profitto minimi.

Una volta che il bisogno urgente di salute sarà scomparso, molti elimineranno nuovamente questi prodotti dal loro portafoglio.

In altri settori, invece, le aziende sono in lotta per la sopravvivenza: devono pensare totalmente a nuovi prodotti e/o servizi e a nuovi clienti.

In settori specifici, la domanda è precipitata ed è pressoché pari allo zero. Le aziende in questo momento devono essere creative e quindi potrebbe essere presa in seria considerazione la riprogettazione di un modello aziendale completo.

Gli switch più gestibili sono quelli in cui le imprese possano mantenere più o meno il loro prodotto esistente, mantenere la loro base di clienti ma devono solo ripensare il loro canale di distribuzione e il modo in cui interagiscono con i loro clienti (rispettivamente “channels” e “relationships” nel business model canvas). Ma proprio questa può essere una sfida enorme.

Sfortunatamente, alcune organizzazioni aziendali devono iniziare da zero. Si spera che possano conservare alcuni dei loro assets (“resources” nel business model canvas), ad esempio le loro figure apicali o una licenza. Ma probabilmente devono passare a un nuovo prodotto e un nuovo segmento di clienti. Molte aziende nel settore dell'ospitalità, degli eventi o dei viaggi si trovano in questa situazione.

Oramai non si parla più di EBITDA per le aziende, ma è stato coniato un nuovo termine, un nuovo indicatore, EBITDAC: Earning Before Interests, Taxation, Depreciations, Amortizations and Coronavirus. Tutto questo a testimonianza che gli impatti del nuovo coronavirus manifesteranno i loro effetti su un periodo di medio/lungo termine.

Alcune aziende sono alla ricerca di nuove esigenze emergenti e risultano essere molto opportuniste. Mentre il loro attuale modello di business rimane pressoché invariato, individuano solo un ulteriore problema del cliente che possono risolvere. La Low Touch Economy avrà bisogno di nuove soluzioni logistiche, migliori soluzioni di pulizia / igiene, nuovi strumenti di comunicazione, ecc.

Le grandi aziende con importanti riserve di liquidità hanno un po' più di tempo per ripensare quale sarà il loro ruolo nella Low Touch Economy. A causa dei diversi portafogli di clienti, raramente devono eseguire un ripristino completo. Ma potrebbe essere necessario tagliare determinate linee di business e costruire nuovi modelli di servizio.

New normal business model

Mettere in discussione le cose può fornire alternative. Occorre mettere in discussione il modo in cui le aziende sono state create.

Potrebbe esserci un modo migliore per strutturare le cose? Io non conosco altri metodi se non “mettere mano” al modello di business per un suo re-design.

I fallimenti possono essere grandi opportunità. Quando mi guardo indietro, alcuni dei fallimenti che ho vissuto mi hanno aiutato a svoltare in una direzione positiva. Questo vale tanto più in azienda.

Gestire il presente e inventare il futuro dovrebbe essere di uguale importanza. Quindi affiancare, alla ricerca spasmodica di liquidità nell’immediato, la capacità di ridefinire il posizionamento all’interno della catena del valore della propria industry e riorganizzare le relazioni con fornitori, clienti e partner al fine di generare profitti, potrebbe essere vitale.

L'innovazione dovrebbe essere valutata come la priorità assoluta per le aziende. Quindi forse l’imprenditore ha bisogno di un nuovo team che lo aiuti nell’innovazione.

Lavorare solo sulla parte destra del business model canvas, argomento questo dei due precedenti episodi, cioè trovare una nuova definizione di valore e quindi utilizzare l’emisfero destro del nostro cervello che contraddistingue la parte emozionale, non è sufficiente. È necessario anche lavorare sulla parte sinistra del modello, quella che permette di raggiungere l’efficienza e quindi sfruttare appieno l’emisfero sinistro del nostro cervello, contraddistinto dalla logica.

Per esempio, la capacità che ha Netflix di guardare avanti e definire nuovi modelli di business, deve essere da esempio per tutti.

Allora, capiamo l’importanza delle risorse chiave nella definizione (o di una rivisitazione) del modello di business.

L’elemento di base è definire i beni più importanti e necessari affinché un modello di business funzioni. Ogni business model richiede delle risorse chiave. Queste risorse permettono all’azienda di creare la proposta di valore, raggiungere i mercati, mantenere le relazioni con i segmenti di clientela e infine ottenere ricavi.

Le risorse chiave non sono soltanto fisiche e finanziarie, ma anche (e in questo momento storico, soprattutto), intellettuali e umane.

È difficile sviluppare risorse intellettuali, ma una volta che le si è create con successo, possono offrire un valore sostanziale.

Dobbiamo iniziare a sviluppare modelli di business ad alta intensità di conoscenza. Questo passa dalla cultura aziendale e dalla leadership.

Oramai i modelli di business richiedono persone con una certa mentalità. E questo significa assumere liberi pensatori, proattivi ma affidabili. Questo significa assumere dei “jazzisti”.

“L’unico vantaggio competitivo sostenibile è la capacità di apprendere e di cambiare più rapidamente degli altri”, sosteneva Philip Kotler (guru del management). Questo vuol dire mettere mano al proprio modello di business e rendere la propria struttura organizzativa flessibile e reattiva.

D’altronde: se non sai dove stai andando, potresti non arrivarci.

Questa sarà la vera grande sfida per il futuro in tutte quelle economie, come la nostra, in cui non si è abituati ed educati a definire i modelli di business e a svilupparli.

Risolvere le grandi questioni della nostra generazione richiede nuovi modelli di business coraggiosi. Tutto questo passa da due dei box fondanti del business model canvas: attività e risorse chiave.

 

Leggi New Normal Business Model #1 - Come diventare o creare un’azienda invincibile?

Leggi New Normal Business Model #2 - Canali e relazione con il cliente

 

Luca Pulli - Partner RSM - Business designer

Author(s)

Luca Pulli
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