“El secreto del éxito en los negocios es hacer lo que dijiste que ibas a hacer.”

Esa frase, de la que no he podido localizar el autor, resume el gran dilema de muchas organizaciones: decir y hacer no siempre van de la mano.

En las operaciones de ventas hay una serie de puntos de dolor que se repiten: previsiones que no se cumplen, inventarios que se rompen o que sobran, ventas que culpan a operaciones y operaciones que culpan a ventas… retos y desafíos que son comunes, aunque adopten distintas formas, en todos los sectores.

Falta de visibilidad

El primer punto de dolor transversal es la ceguera operativa. Cada área maneja su propio lenguaje y su propia versión de la verdad. Los sistemas no se comunican entre sí, los datos están dispersos y la información llega tarde. El resultado: decisiones que se toman con datos erróneos o desactualizados.

En muchas empresas, el dato de demanda que usa ventas no coincide con el plan de producción que maneja operaciones. Y el área financiera, a su vez, proyecta márgenes sobre hipótesis que nadie ha contrastado. Y el ciclo se repite mes a mes.

Silos de datos y desconexión entre áreas

Un enemigo sutilmente invisible. Los equipos trabajan bien, pero por separado. Marketing mide leads, ventas mide cierres, supply mide capacidad. Y cada uno reporta su propio éxito. El resultado es una organización con múltiples tableros, ninguno alineado. En palabras de un vicepresidente de operaciones: “No tenemos un único plan, tenemos cinco planes que no se hablan” y decisiones que consiguen óptimos locales, pero provoca ineficiencias transversales.

Un modelo un proceso S&OP maduro busca justamente lo contrario: unificar datos, procesos y decisiones para que todos hablen el mismo idioma y se alineen objetivos.

Previsiones inexactas

Vivimos en un entorno volátil, en el que prever se ha vuelto realmente difícil. Y todo se complica más si le añadimos el “sesgo de interés” de cada uno: las previsiones de ventas son, muchas veces, demasiado optimistas (por presión comercial) o demasiado conservadoras (por miedo a fallar).
 

El impacto es devastador:

• Sobreproducción e inventarios obsoletos.
• Pérdida de credibilidad entre departamentos y con externos.
• Rupturas de stock y pérdida de ventas.
• Planes financieros basados en cifras irreales.

Y la culpa no sólo y/o no siempre es de “la herramienta”: miremos supuestos de cálculo, los procesos, el modelo analítico, la calidad de los datos, … hay muchos candidatos.

¿Cuándo fue la última vez que revisaste la estructura de costes de tus productos y cómo se calcula el margen? Es posible que estés vendiendo a pérdidas y no lo sepas. 

Falta de alineación estratégica

Muchos equipos de S&OP caen en el “modo operativo”, alias “Piloto Automático”, centrados en el corto plazo, sin cuestionar el “statu quo” y sin considerar que el verdadero valor surge cuando el momento táctico se conecta con la estrategia: nuevos productos, inversiones en capacidad, o conseguir nuevos mercados. entre otros.

Sin esa conexión, las reuniones de planificación, por ejemplo, se vuelven ejercicios administrativos y no foros de decisión y mejora. Necesitamos tener una visión de negocio compartida, que haga comunes e interdependientes a todos, los objetivos de demanda, oferta y rentabilidad.

Tecnología sin propósito

El mercado está saturado de herramientas de planificación de la demanda, CRM, optimización logística; pero sin un modelo operativo común, la tecnología sólo amplifica el desorden.

Muchas empresas invierten en sistemas sin antes alinear procesos o definir una única fuente de datos. Como resultado, los dashboards se multiplican y las decisiones siguen tomándose “por olfato” o según cómo y quién explique su historia.

Procesos sin cultura compartida

Ningún proceso S&OP funciona si no hay una cultura de colaboración. S&OP no es un proceso de supply chain ni de ventas ni de finanzas; es un proceso de negocio liderado por dirección general, pero con un objetivo común a todos de hacer rentable y sostenible el negocio. Por ejemplo, cuando  las reuniones de planificación se convierten en defensa de territorios, se pierde su esencia. El objetivo no ha de ser ganar el debate, encuentra objetivos comunes e interrelaciona entre ellos los objetivos departamentales.

¿Por dónde empiezo?

El punto de partida no está en la herramienta, sino en las personas, los procesos y los datos.
Antes de buscar precisión, hay que buscar alineación. Un S&OP maduro no sólo sincroniza demanda y oferta: sincroniza a la organización en su totalidad.

Cuando las áreas se sientan a mirar el mismo dato, discutir el mismo plan, con los mismos objetivos, los resultados llegan.

Ideas clave

• Verifica que todas las áreas hablan el mismo idioma y comparten los mismos datos. Hazte preguntas como ¿la fórmula del cálculo del margen es la misma para todos? ¿el Excel con las previsiones de ventas llega al área de compras?
• Busca (y trata de eliminar) decisiones que consiguen óptimos locales, pero provocan ineficiencias transversales. Un clásico: hinchar el stock para dar un mejor tiempo de respuesta al cliente. Otro: reducir el tamaño de lote para optimizar la producción, pero complicando las operaciones de calidad.
• Antes de añadir otra herramienta comprender que, sin un modelo operativo común, la tecnología amplifica el desorden.
• Verifica que trabajas con datos válidos. Hazte preguntas del tipo: ¿Cuándo fue la última vez que revisé la estructura de costes de mis productos?
• Ningún proceso S&OP funciona si no hay una cultura de colaboración. Encuentra objetivos comunes e interrelaciona entre ellos los objetivos departamentales.

Y recuerda: 

“El secreto está en hacer lo que dijiste que ibas a hacer.”

Autor: Luis Carrasco, socio de Consultoría.