En un entorno económico marcado por la volatilidad, la presión sobre los costes de financiación y la necesidad de invertir en transformación digital, la liquidez vuelve a situarse en el centro de la agenda de los equipos directivos. En particular, la gestión del working capital, es decir, el capital circulante necesario para financiar el ciclo operativo de la empresa, se está consolidando como una de las palancas más rápidas y efectivas para liberar caja sin recurrir a endeudamiento adicional.


Las encuestas globales publicadas en 2025 muestran una tendencia clara: tesorería y gestión del circulante han vuelto a ser prioridades estratégicas para CFOs y tesoreros. El incremento del Days Sales Outstanding (DSO) en numerosos sectores, junto con la presión en las cadenas de suministro y la incertidumbre macroeconómica, está provocando que muchas empresas tengan una mayor cantidad de liquidez atrapada en su ciclo operativo. Al mismo tiempo, las organizaciones necesitan recursos financieros para acometer inversiones en transformación tecnológica, resiliencia operativa o crecimiento inorgánico.


Diversos estudios coinciden en la magnitud del problema. Un análisis reciente estima que hasta 1,7 billones de dólares de liquidez permanecen bloqueados en el capital circulante de las empresas a nivel global, lo que refleja el amplio potencial de mejora existente en la gestión del working capital. En muchos casos, esta liquidez no responde a decisiones estratégicas sino a ineficiencias operativas, procesos fragmentados o falta de coordinación entre áreas clave de la organización. 

 

Una prioridad estratégica para la dirección


La optimización del working capital ha dejado de ser una cuestión puramente operativa para convertirse en una prioridad estratégica. Para los CEOs, liberar liquidez interna permite financiar proyectos de transformación sin aumentar el apalancamiento. Y para los CIOs, disponer de financiación interna facilita iniciativas tecnológicas como programas de inteligencia artificial, modernización de ERP o automatización de procesos.

 

Además, el working capital influye en variables clave para el mercado financiero: puede mejorar el perfil crediticio de la compañía, facilitar el cumplimiento de covenants financieros y contribuir a reducir el coste de financiación.

 

Optimizar el circulante requiere, además, una visión transversal. Las principales palancas de mejora dependen de decisiones que afectan a distintas áreas: políticas comerciales, condiciones de pago con proveedores, planificación de inventarios o procesos de facturación y cobro. Por ello, los programas de working capital más efectivos implican coordinación entre finanzas, ventas, compras, operaciones y tecnología. 

 

De la eficiencia operativa a la financiación de la transformación

 

Tradicionalmente, las iniciativas de working capital se han abordado como ejercicios puntuales de mejora del flujo de caja. Sin embargo, cada vez más organizaciones están adoptando un enfoque diferente: utilizar la optimización del circulante como una fuente estructural de financiación para la transformación empresarial.

 

El primer paso suele ser un diagnóstico del capital circulante, identificando oportunidades de mejora en tres áreas clave: DSO (gestión de cobros), DPO (condiciones de pago a proveedores) e inventario (capital inmovilizado en la cadena de suministro). Este análisis permite cuantificar el potencial de liberación de liquidez y priorizar las iniciativas con mayor impacto.

 

A partir de ahí, las compañías pueden centrarse en un número limitado de medidas de alto valor, como la revisión de políticas de crédito, la digitalización del proceso de facturación y cobro, o la mejora de la planificación de inventarios mediante analítica avanzada.

 

Cada vez más empresas están vinculando estas mejoras a la creación de un “fondo de transformación”, mediante el cual parte de la liquidez liberada se destina a financiar proyectos estratégicos como inversiones tecnológicas, automatización o expansión internacional.

 

Cómo puede ayudar RSM  

 

El departamento de Financial Advisory Services (FAS) de RSM acompaña a las empresas en el diseño e implementación de programas de optimización de working capital que combinan rigor financiero, enfoque estratégico e innovación.

 

Nuestro trabajo comienza con un diagnóstico basado en datos, apoyado en herramientas de análisis y benchmarking sectorial, que permite identificar rápidamente el potencial de liberación de liquidez en indicadores como DSO, DPO, rotación de inventarios o ciclo de conversión de caja.

 

A partir de este análisis, ayudamos a las compañías a priorizar iniciativas concretas y ejecutables, trabajando de forma coordinada con las distintas áreas del negocio para mejorar procesos clave como order-to-cash, procure-to-pay o gestión de inventarios.

 

Un elemento diferencial es la integración de analítica avanzada y herramientas digitales para mejorar la visibilidad del ciclo de caja, automatizar procesos financieros y anticipar riesgos de cobro o tensiones de liquidez. Este enfoque permite que la mejora del working capital no se limite a una optimización operativa, sino que se convierta en una palanca para financiar la transformación empresarial, reforzando al mismo tiempo la resiliencia financiera y la capacidad de crecimiento de las organizaciones. 
 

 

Autores: Jordi Bellobí, socio del equipo de Corporate Finance.