En mi calidad de asesor empresarial he visitado Clientes prospectivos que supuestamente están emprendiendo proyectos de CRM, Servicios Compartidos, Gestión Documental, ERP e incluso de Direccionamiento Estratégico, y me reciben con la pregunta ¿Qué software vende usted?

Ante esa situación no hace falta hacer ninguna pregunta para percatarse de que el Cliente está enfocando equivocadamente su iniciativa.

Son incontables los empresarios que aún consideran una solución de software como una aspirina milagrosa que le va a resolver todos o algunos de sus problemas.

La situación se complica más cuando trato de explicarles que antes de acometer la implementación de un software, se debe entender con claridad el fondo de la problemática que pretenden resolver para poder establecer si están dadas las condiciones para iniciar el proceso de implementación y, de esta manera, lograr la solución parcial o total de sus problemas.

Varios de los clientes deciden no escucharme ya que perciben que lo que pretendo es vender mis servicios y que, por lo tanto, estoy tratando de justificar una participación que, según ellos, es absolutamente innecesaria, pues internamente han llevado a cabo todo el trabajo previo que se requiere para empezar el “Proyecto”. Como consecuencia terminan comprando el software que más los deslumbró, el más barato o el del proveedor que lo llevó al mejor viaje de su vida.

Los proyectos manejados de esta manera generalmente causan desilusión, ya que lo único que se consigue al finalizar la implementación es parametrizar prácticas y procesos ineficientes en una nueva herramienta informática.

¿Qué se debe hacer? 

  1. Identifique cuál es el verdadero Problema a resolver: Generalmente el problema no es la falta de un nuevo software. Los problemas pueden estar asociados a procesos deficientes, recursos mal entrenados y/o sin las competencias requeridas, fallas de comunicación que impiden que las personas sepan qué deben hacer y cómo hacerlo.
    • Analice las causas: Haga un análisis sobre las razones que están generando la situación que desea resolver. Entender las causas le aportará elementos para definir el proyecto que realmente requiere su Empresa. Si el proyecto no trata de resolver un problema sino de aprovechar una oportunidad, o incursionar en nuevos temas, entienda bien lo que pretende: Justificación, Propósitos, Expectativas, Beneficios esperados.
    • Sea objetivo: Acepte con madurez y profesionalismo las situaciones que resulten de un buen diagnóstico y análisis. No trate de ocultar la verdad ni de justificar la forma en que se vienen haciendo las cosas. Pretender engañar al médico no es la mejor manera para curarse de sus males.
    • No pretenda resolver una situación compleja con una solución facilista: En ocasiones, la situación que se presenta requiere de un abordaje complejo y de intervención en varias áreas clave. Un proyecto realmente estructurado seguramente va a intervenir procesos, estructura, personas y finalmente sistemas de información. Por lo anterior, querer resolver una problemática compleja con paños de agua tibia, solamente va a postergar una situación cada vez más compleja y difícil de resolver.
    • Si lo básico no está funcionando, resuelva primero lo básico: En la literatura de Arquitectura Empresarial, se suele hablar del “Foundation for Execution” para hacer referencia a que es importante tener funcionando eficientemente los procesos core del negocio. Si ni siquiera la base está operando adecuadamente, no es recomendable iniciar proyectos que hagan aún más complejo el funcionamiento de la Organización, ya que esto equivale a tratar de arreglar un mal matrimonio concibiendo un nuevo hijo.
  2. Establezca el nivel de madurez de la Organización respecto al tema que se requiere solucionar: Cuando no se está listo para emprender una aventura es aconsejable tomarse un tiempo de preparación. Al referirme al nivel de madurez que tiene la Organización quiero decir que la misma debe hacer un auto-análisis frente al conocimiento, entendimiento, manejo y grado de dominio que tienen sus procesos, estructuras, recursos y tecnología para abordar adecuadamente una nueva forma de trabajo. Si, por ejemplo, se está pensando en implementar una PMO, primero se debe establecer el nivel de entendimiento hay en la Organización frente a la importancia y las técnicas de gestión de Proyectos, identificar si tiene procesos definidos para la adecuada gestión de Proyectos, si cuenta con personal entrenado y calificado al interior der la Organización y si cuenta con herramientas informáticas que apoyen los procesos de Gestión de Proyectos. Si hablamos de un proyecto de CRM, como mínimo se debe asegurar que tienen una estrategia de CRM alineada con la Estrategia Corporativa, antes de iniciar la implementación de un software especializado.

  3. Defina la capacidad que tiene la organización para acometer el Proyecto: Sólo con intenciones no se sacan adelante los proyectos. Las Organizaciones deben tener con qué ejecutar efectivamente los mismos.
    • Recursos Humanos: Las empresas deben estar conscientes respecto a que deben asignar buenos recursos, con conocimiento de su problemática, procesos y expectativas. Éstos generalmente requieren de un alto porcentaje de dedicación al proyecto. Deben asignarse recursos empoderados, con capacidad para la toma de decisiones y, adicionalmente, debe haber un buen involucramiento de la alta gerencia. Cuando la Organización no está en posibilidad de asignar a las personas que requiere el Proyecto, es probable que el proyecto vaya a tener un mal desarrollo y un desenlace poco alentador.
    • Estructura: De igual forma la Empresa debe revisar cuales son los requerimientos a nivel de estructuras Organizacional, Tecnológica, de Gestión de Proyectos, entre otros, que se requieren para emprender cada iniciativa y efectuar los ajustes necesarios antes de arrancar.
    • Presupuesto: Es importante que las directivas de la Organización tengan claridad que un buen proyecto para desarrollar una iniciativa estratégica o resolver problemáticas complejas de la operación no se hacen con centavos y por tanto, debe elaborar un adecuado presupuesto para no quedarse estancado a la mitad del camino. Importante establecer los tipos de costos ocultos que generalmente conllevan estos proyectos.
  4. Déjese asesorar por expertos: Finalmente, es importante que las Organizaciones y sus ejecutivos generen conciencia respecto al aporte que le puede generar una asesoría externa de expertos en la materia objeto de cada proyecto. No es sano pretender que se tiene el conocimiento de todos los temas al interior de las Organizaciones. Existen profesionales que han desarrollado metodologías y adquirido experiencias que resultan de gran utilidad para estructurar, ejecutar y controlar los Proyectos. Muchas veces las sumas que se esperan ahorrar en Consultoría se pierden multiplicadas por cinco o por diez, cuando en el afán de hacer los Proyectos de manera interna se obtienen estruendosos fracasos.

 

Conclusiones:

  • No se deben apresurar las Organizaciones a definir la implementación de un software como la solución a todos sus problemas.
  • Se debe invertir tiempo en analizar las situación de manera integral y entender las motivaciones que llevan a emprender un proyecto.
  • Es importante establecer tanto el nivel de madurez cómo las capacidades que debe tener una Organización antes de iniciar un proyecto.
  • Las asesorías que pueden proveer los consultores son de gran valor en la medida en que cuentan con experiencia y método para conducir adecuadamente los Proyectos.
  • Antes de iniciar cualquier proyecto se recomienda validar lo que en Arquitectura Empresarial se conoce como “Foundation for Execution”, a fin de asegurar que los procesos core están operando eficientemente.