Linkedin
Facebook
Email
more
In het gesprek dat Marlène Jans en ik hebben gevoerd over ING en Boeing was het eerste thema dat Jans aansneed de impact van cultuur en gedrag op de besluitvorming in en het functioneren en daarmee de resultaten van organisaties. Uit de ING en Boeing casussen komt klip en klaar naar voren dat juist de hardnekkigheid van een bestaande cultuur een belangrijke bron kan zijn voor potentiële risico’s in een organisatie. Bij zowel ING als Boeing lieten beide organisaties een focus zien op het korte-termijn bedrijfsbelang: financieel resultaat boven eigen integriteit en naleving van regelgeving bij ING. En bij Boeing prevaleerden de gemaakte leveringsafspraken boven de kwaliteit van de vliegtuigen en daarmee de veiligheid van de passagiers. Bovendien was er geen ruimte voor tegenspraak en het melden van risico’s door ingenieurs op de werkvloer (aanspreekbaarheid).
Duidelijk is dat de heersende cultuur met onderliggende normen en waarden in deze organisaties bepalend zijn voor het gedrag in de organisatie en daarmee voor de resultaten. Zelfs als je je als commissaris hiervan bewust bent, is het nog niet eenvoudig om zicht, laat staan grip, te krijgen op zaken als gedrag en cultuur in relatie tot potentiële risico’s in en voor een organisatie. Jans stelt dat het voor commissarissen van belang is dat zij inzicht hebben in de cultuur en daarmee de gedragselementen die in een organisatie aan de orde zijn. Inzicht in elementen die het gedrag bepalen geeft commissarissen een handvat om de cultuur in de organisatie bespreekbaar te maken en mogelijk te toetsen. Het voorkomt ook dat alleen toezicht wordt gehouden op de symptomen, zonder dat de achterliggende grondoorzaken worden onderzocht. Maar: op welke wijze kun je als commissaris achterhalen door welke uitgangspunten, normen en waarden, veronderstellingen het gedrag in organisaties wordt bepaald en beïnvloed? En op welk moment en op welke wijze kun je als commissaris de vinger op de zere plek leggen?