De wereld is volop in beweging en voortdurend verschijnen er nieuwe, betere en goedkopere producten en diensten op de markt. Wie de concurrentie voor wil zijn, moet daarom blijven vernieuwen. Alles draait om de ontwikkeling van innovatiekracht. Want hoe zorg je ervoor dat je ook over vijf jaar nog waardevol bent? Innovation Boosters helpt organisaties relevant te blijven. Dat doen zij vanuit kantoren in Amsterdam, in New York en sinds kort in Mexico.

Het is een dynamische club van zo’n zestig jonge en hoogopgeleide mensen, die Fortune 500- en grotere mkbondernemingen ondersteunt op het thema innovatie. Ook RSM hebben zij op dit gebied geadviseerd. “De impact van innovatie staat of valt met de juiste implementatie”, zegt medeoprichter Anthony Meijer zu Schlochtern. “Daarbij gaat het juist om het aanpakken van de interne cultuur en het optimaal inzetten op de innovatiekracht van medewerkers. Wij zijn experts op het gebied van het écht doorvoeren van verandering. Niet door een dik adviesrapport te schrijven of hier en daar een training te geven, maar door het te dóen en teamleden van begin tot eind in een innovatietraject mee te nemen.” 

VRIJHEID IN DENKEN

Meijer zu Schlochtern studeerde watermanagement aan de TU in Delft, waar hij een grote vrijheid in denken ontwikkelde. “Voor mijn master kwam ik in Vietnam en Indonesië en in die tijd ontdekte ik dat ‘Nederland Waterland’ op innovatiegebied eigenlijk helemaal niet zo innovatief is. Ook Bart van der Werf en Allard Volker, mijn clubgenoten en medeoprichters van Innovation Boosters, liepen steeds weer tegen diezelfde deur aan: waarom zijn er zoveel ideeën, maar komen die niet tot uitvoering? Dat was het beginpunt voor deze onderneming, die we vanaf 2012 acht jaar lang met z’n drieën hebben geleid. We hebben alles uitgeprobeerd, zijn regelmatig op ons bek gegaan en hebben de nodige ups en downs gezien, maar er is vooral ook heel veel gelukt. Vanuit die drive hebben we dit bedrijf groot gemaakt.”

DRIVE VOOR NIEUWE ONTWIKKELINGEN

Drie powertypes, aldus Meijer zu Schlochtern, dus “altijd er vol voor gaan, zonder erg bezig te zijn met wat er achter je gebeurt.” Toen COVID-19 toesloeg groeide echter de behoefte aan iemand die het bedrijf meer vanuit sociale effectiviteit verder kon brengen, zodoende nam Wieke Wernink Dijkstra in oktober 2020 het stokje over. Sinds dit jaar is zij ook aandeelhouder. Geen ‘Delfterik’, maar met een master in strategische HR en opgegroeid binnen de Randstad-organisatie helpt zij de organisatie met schalen, vanuit een leidinggevende én een commerciële rol. Wernink Dijkstra: “Het is altijd mijn missie geweest om jonge mensen te helpen verbeteren en daarmee de impact van innovatie bij onze klanten te verhogen. En hier zit ontzettend veel jong talent.” Met haar ruime ervaring op het snijpunt van mens en commercie, een grote drive voor nieuwe ontwikkelingen en uitstekende executive-coaching-capaciteiten is zij bij Innovation Boosters goed op haar plek.

"Wij zijn experts op het gebied van het écht doorvoeren van verandering.”

LEREN INNOVEREN

Ze zijn zeker niet de enige adviseurs op het gebied van innovatiestrategie en business- en organisatie-innovatie, maar de boosters doen de dingen net even anders dan andere consultants. Hun primaire doelgroep bestaat uit beslissers met een veranderopdracht in de vaak wat traditionelere en complexere organisaties. Meijer zu Schlochtern: “Hun pijn is dat hun run-agenda in de weg staat van verandering. Met de focus te veel op de run in plaats van de change komt innovatie niet tot stand. Wat wij dan kunnen doen is: 1) we executeren je innovatiestrategie. Daarbij stellen we niet à la McKinsey een strategie voor je op, nee, wij zorgen ervoor dat deze daadwerkelijk geïmplementeerd wordt binnen het bedrijf. 2) daarvoor werken we vanaf dag één met jouw teams samen om betere producten en services te ontwikkelen en naar de markt te brengen. Op die manier helpen we je om als organisatie ‘buiten’ relevant te zijn en te blijven. En 3) we stellen de people performance zeker, wat wil zeggen dat we er aan de ‘binnenkant’ voor zorgen dat mensen (en processen) op de juiste wijze zijn aangesloten, met een mindset en skillset die past bij de (nieuwe) organisatiestructuur.”

IN DE RACE BLIJVEN

Het gaat niet zozeer om het 100% perfectioneren van het huidige businessmodel, legt Wernink Dijkstra uit, maar dat je kunt anticiperen op een markt die voortdurend verandert, waarin technologische en maatschappelijke ontwikkelingen elkaar in rap tempo opvolgen. “De vraag is dan ook niet wat je over tien jaar wilt doen, maar welke organisatie je morgen moet zijn. In die zin heeft dus iedereen een veranderopdracht. En er wordt van alles bedacht, maar vaak zonder genoeg prioriteit en zonder dat er voldoende wordt geschaald, waardoor de impact uiteindelijk laag is. Wacht je immers te lang met de implementatie van een idee - hoe innovatief ook - dan haalt de wereld je in. Of zoals de Amerikaanse auteur Simon Sinek mooi zegt: ‘Het gaat er niet meer om dat je wint, maar dat je in de wedstrijd blijft.’ Je moet dus blijvend relevant zijn.”

VOORDOEN, SAMEN DOEN, ZELF DOEN

Dat betekent dat je acties binnen en buiten je organisatie in balans zijn, gaat Wernink Dijkstra verder. En dat je innovatiestrategie daarop is afgestemd. “Maak je namelijk naar buiten toe nieuwe beloftes die je intern niet kunt waarmaken, dan kom je nergens. Evenmin zul je het verschil maken door intern mensen lukraak op te leiden, zonder dat het enige relevantie heeft in de buitenwereld. Binnen en buiten moeten als het ware met elkaar ademen. Hoe we dat realiseren? Door dicht naast onze klanten te komen zitten, bínnen de teams te werken en medewerkers hun zelfvertrouwen te laten (her-)vinden. Liefst klein beginnen, met één team en één uitdaging. Zijn er eenmaal kleine successen behaald, dan is het daarna makkelijker om meer mensen te betrekken. Alleen door te doen kun je achterhalen wat er in een bedrijf nodig is, niet door van alles mooi op papier uit te schrijven. En daarom zijn wij de can-do people: we doen het voor, we doen het samen en uiteindelijk doe je het zelf. Dat is wat ons onderscheidt van alle anderen.”

IN DE PRAKTIJK

Concrete resultaten van bestaande innovatietrajecten geeft Meijer zu Schlochtern uit discretie niet, maar er zijn voorbeelden te over. “Je kunt bijvoorbeeld nog zo’n fantastische werkgever zijn, maar als je geen IT ’er weet binnen te krijgen, heb je een serieus probleem. Bij dit soort recruitmentvraagstukken – een hot topic in de huidige arbeidssituatie - is onze methodiek om een baan te beschouwen als een product en het ook als zodanig in de markt zetten. Wil jij IT’ers binnen jouw organisatie aantrekken? Dan moet je dít zeggen, op dít moment, via dít kanaal, enzovoorts. Iets vergelijkbaars doen we momenteel met een cybersecurity-propositie voor twee klanten die dit gezamenlijk als nieuw product willen optuigen. Super interessant natuurlijk, maar zitten de respectievelijke doelgroepen hierop te wachten? Die processen brengen wij dan in kaart.”

“Vaak staat de run-agenda innovatie in de weg.”

OP MEERDERE BORDEN SCHAKEN

“Veel klanten kampen bovendien met verouderde processen. En rondom zo’n grote transformatieve pijn helpen wij hen zowel met hun executiestrategie als met de activatie van de interne medewerkers. Digitalisering is een vijfjarig traject en dan is het belangrijk om voldoende focus te houden. Dat doen we bijvoorbeeld met een Digital Leadership-programma voor de board, en we zetten een teamshub neer, terwijl intussen verschillende boosters aan de ontwikkeling van een app werken. Zo zit je soms ineens met tien tot twaalf man gelaagd door de organisatie heen en juist doordat we op zoveel borden tegelijk schaken, hebben we een perfect overzicht. Op langere termijn hoop je een partner te kunnen zijn, die door allerlei kleinere interventies uit te voeren een bedrijf helpt om dit alles zelf goed te borgen. En niet dat we elk jaar een nieuw functiehuis komen bouwen, want dat is absoluut niet onze insteek.” 

PARTNERSHIP

Volgens Wernink Dijkstra ontkomt ook de accountancysector niet aan verandering. “In 2030 zal naar verwachting een substantieel deel van de accountantsactiviteiten geautomatiseerd zijn. Ik voorspel een beweging van de traditionele accountant naar een meer ondernemende financial business partner in de toekomst. En dat heeft intern grote gevolgen, want een ondernemende mindset vraagt een totaal andere skillset van je mensen.” Om dat proces al enigszins op te starten, verzorgde Innovation Boosters voor RSM een basisopleiding Innovatie voor de groep Young professionals in de non-assurance accountantspraktijk. Er werd bewust gekozen voor deze groep, omdat de grootste veranderkracht bij die jonge talenten ligt, aldus Mike Niemans, RSM-accountant en engagementpartner voor de Innovation Boosters-organisatie. “Fantastisch om ook dit soort dingen met een klant te doen, en uiteraard kennen wij dan weer andere ondernemingen die met dezelfde uitdagingen worstelen. In feite hebben we een soort partnership met deze mooie, agile, club jonge mensen: we stellen beiden onze netwerken open en brengen anderen op een leuke manier met elkaar in contact.”

GEÏNTEGREERDE DIENSTVERLENING

Met hun core business in Amsterdam en veel dynamiek in het buitenland heeft Innovation Boosters baat bij een organisatie die meedenkt en in staat is om mee te groeien. Niemans: “RSM begeleidt hen sinds 2017 op hun gehele ondernemersreis. Ging het in het begin nog om puur administratieve ondersteuning en de jaarrekening, al snel werd er iets opgestart in Griekenland, de VS, Mexico, en vanuit onze buitenlandse kantoren helpen wij om daar de connecties te leggen. Ook zijn we erbij als er een nieuwe partner aantreedt, zoals recentelijk nog met Wernink Dijkstra, of wanneer ze ‘iets’ willen met personeelsparticipatie – eigenlijk zijn we bij al hun vernieuwende ideeën wel betrokken. We beginnen klein, en afhankelijk van wat we gaandeweg tegenkomen kunnen we de dienstverlening gericht en op maat gesneden uitbreiden. En het leuke is: hier gebeurt altijd wel wat.”

DATA SCIENCE IN ACTION

Zo werd vorig jaar nog zusterlabel Yabba Data Doo opgezet, een nieuwe activiteit op het gebied van data-analyse. Meijer zu Schlochtern: “Ook hierin konden we RSM ondersteunen. We hebben een pilot gedraaid, gericht op environmental, social & governance goals, oftewel de ESG- of duurzaamheidsdata. Tegenwoordig kijkt men bij de beoordeling van bedrijven niet meer alleen naar de financiële impact, maar ook CO2-uitstoot, man-/vrouwverhouding, veiligheid en bijvoorbeeld risicobeheersing worden meegewogen. Hoewel regelgeving hierover nog volop in ontwikkeling is, gaat de maatschappij duidelijk die kant op met als belangrijke eerste regelgevende pijler de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die vanaf boekjaar 2025 verplicht is voor grote ondernemingen binnen de EU. RSM heeft dit tot speerpunt voor de toekomst gemaakt met de lancering van het Sustainability Consulting-team. Maar waar haal je straks die (veelal niet-financiële) data vandaan? Hoe krijg je daar informatie uit waarmee je iets kunt? Vandaar deze pilot. En ook hier draait het weer om het can-do(o)-principe. Niet eerst 100% alle data op één plek verzamelen, maar kijken waar je wat kunt vinden en daaruit waarde creëren. Gewoon beginnen met doen.”

auteur  VANESSA VAN ZALM

fotograaf  ERIK VAN DER BURGT

Dit artikel verscheen in de meest recente editie van het RSMagazine, een magazine dat twee keer per jaar in heel Nederland wordt verspreid onder cliënten, relaties en andere geïnteresseerden. Ontvangt u het magazine nog niet, maar wel geïnteresseerd? Neem dan contact op met Angelique Timmer-Weisscher via [email protected]. Dan krijgt u het magazine voortaan ook kosteloos toegezonden!