oyvind_saether_770x367.png

Man blir ikke veldig innovativ av prat alene, det må handling til. Vi har funnet tre konkrete tiltak som fungerer for oss.

Av: Øyvind Sæther, Director People & Organisation RSM Norge AS  

Som revisjonsselskap har vi en ganske enkel forretningsmodell som i mange år har vist seg å være vellykket. Spørsmålet er om vår tidligere suksess, paradoksalt nok, vil være det som hindrer oss i å lykkes i fremtiden. 

Som mange andre bransjer, står vi overfor flere trusler. De store aktørene posisjonerer seg mer og mer som teknologiselskaper. I tillegg ser vi fremveksten av små fintech-selskaper som spiser seg inn på nisjeområder og teknologier som Blockchain vil kunne snu opp ned på spillereglene. Vil det overhodet være behov for en revisor i fremtiden? Behov for tredjepartskontroll vil det sikkert være, men neppe i samme form som i dag. 

Skal vi fortsatt være relevante for både kunder og medarbeidere, må vi nok evne å gi slipp på litt av suksessformelen og frie tøylene til gamle kjepphester. Mange vil nok som oss oppleve at det er enklere sagt enn gjort.

Er vi modne nok?

Spørsmålet er om vi er modne nok til å ønske nye tanker, nye forretningsmodeller og nye løsninger velkommen. Og har vi i det hele tatt en kultur der medarbeidere med nye tanker, ideer og kompetanse faktisk får blomstre?

Henry Ford er tilkjent sitatet om at dersom han hadde spurt folk hva de ville ha, ville de svart raskere hester. Ingen ville svart en bil. På samme måte kan vi neppe levere de samme tjenestene i all evighet, bare raskere og billigere, med klassisk inkrementell forbedring. Vi må videreutvikle og ansette medarbeidere som kan finne opp vår bransjes og vår tids forbrenningsmotor.

Aldri mer «sånn gjør vi det her»

Det er viktig å fri seg fra å innlemme alle nye medarbeidere i det er sånn vi alltid har gjort det-tankegangen. Det som har fungert tidligere kan nemlig, paradoksalt nok, lede til vår undergang.

Tushmann & O'Really (1996) beskrev dette som suksessyndromet. Vellykkede virksomheter har identifisert det som fungerer godt, og rigger forretningen deretter. Etter hvert som forretningen vokser, iverksetter man nye systemer og større strukturer som dyrker suksessen. Store endringer blir stadig dyrere og mer tidkrevende, i den grad at virksomheten fort får det som kalles «strukturell og kulturell treghet». All endring er så omfattende og altomgripende at man heller skuer bakover og hviler på laurbærene i håp om at det som alltid har fungert, alltid vil fungere.

Nok preik; vi vil ha praksis!

Vi har for lengst erkjent at vi må endre oss. Vi har også kartlagt at vi ikke har vært godt nok rigget for å få det til. Men det hjelper ikke å være klar over problemet om man ikke gjør noe med det!  

I RSM har vi gjennomført blant annet tre tiltak vi mener har en effekt for oss, kanskje også for andre.

1. Omvendt mentoring

Den vanlige formen for mentoring er at den durkdrevne senioren belærer ungdommen. Da får man som regel mer av det man har fra før, og det er nettopp det vi ønsker å unngå. Vi har derfor snudd det på hodet, og har latt unge være mentorer for de erfarne. Dermed får de erfarne nye impulser, nye tanker om hvordan man gjør ting og innblikk i ny teknologi. Første runde var såpass vellykket at vi ønsker å fortsette.

For å sitere Steve Jobs: «It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do. We hire smart people so they can tell us what to do”.

Les mer om programmet her: "Snur opp ned på mentorrollen - sparrer med toppsjefen"

2. Før det er for sent

Vi oppfordrer nye ansatte til å si sin mening om alt fra hvordan vi jobber til hvordan vi har det, i god tid før de har blitt for godt innlemmet i alle rutiner og prosedyrer. Det er som oftest i starten man kan se på ting med et friskt blikk og sette spørsmålstegn ved alle etablerte sannheter.

Våre nye kolleger Axel og Henrik er et godt eksempel på hvordan dette har fungert i praksis. På høsten i fjor ble de satt til å gjøre en ganske lang og gjentakende oppgave. Vi vet ikke om det var nysgjerrighet eller frykten for å kjede seg som var den fremste drivkraften, men de så sitt snitt til å programmere en robot som kunne gjøre jobben for dem. Enda godt de ennå var i fasen der de stilte spørsmålet «hvorfor det» i stedet for å blindt akseptere hvordan ting alltid har vært.  

Les mer om Axel og Henrik her: "Du kan repetere, eller automatisere" 

3. To spor

Etter å ha lest Govindarajan &. Trimbles bok «The Other Side of Innovation» kommer to tydelige poenger til overflaten. Det første er at virksomheter ikke er rigget for innovasjon, men snarere for kontinuerlig effektivisering. Det andre er at vi må bygge bro mellom innovasjon og daglig drift.  Et tredje tiltak vi har gjennomført er derfor å etablere det Kotter kaller «dual operating system», der den daglige driften lever i tospann med et dedikert innovasjonsteam. Det er i kontrast til en modell der man lar den daglige driften fortsette som den alltid har gjort, og så ha et eget, dedikert innovasjonsteam som lever på siden av kjernevirksomheten.

Vi tok et bevisst valg i ansettelsen av vår nye CFO, Per Øyvind. Han innehar nemlig en noe uvanlig kombinasjon av ekspertise innen økonomi og teknologi. Samtidig som han da kan bidra med inkrementelle forbedringer på vårt økonomiarbeid, har han kompetanse til å se hvordan teknologi kan bidra til større, mer banebrytende endringer. Det var Per Øyvind som var fødselshjelperen til våre kolleger Axel og Henriks prosjekt.

Les mer om Per Øyvinds ansettelse her: "Blåste konkurrentene av banen"

Fordelen med å samle denne kompetansen, er at de som skal være spydspissen for endringene kjenner til forretningen og kan dermed identifisere det største potensialet for endring.

Tenke. Ønske. Ville. Gjøre.

Vi skal fornye oss, for å lene seg på dagens suksess vil uansett ikke vare evig. Erkjennelsen er der, ikke bare for oss, men for mange andre også. Det er dog ikke tanken som teller; å gjøre noe er langt viktigere.

Våre praktiske endringer ser ut til å fungere for oss, kan hende også for deg og din virksomhet.